イノベーションと聞いて、私が何となく思い浮かべるものはウェブやコンピューターなどIT分野だ。
具体的にはGoogleやiPod等だが、見渡せばどれもアメリカのものばかりであることに容易に気づく。
察するにそれを感じているのは私だけではなく、世の中の大部分の人々もそれを認識しているだろう。
イノベーションを語ろうとする上で、グローバル化した世界ではMade inがどこであるかはあまり意味を持たないが、ふと思いつくイノベーションがMade in アメリカであることがただの偶然ではないことも分かっている。

池田信夫さんによれば石井淳蔵氏は、その著書『マーケティングの神話』で、マーケティング・リサーチによって集めたデータからすぐれた商品を開発しようとする経営学が神話であることを明らかにしたという。

池田さんはイノベーションの本質を「フレーミング」と説いている。
新しいイノベーションが起きる時、イノベーターはフレーミングによってユーザーに文字通りの「枠」を与える。
ユーザーは枠を与えられたことで、そのユーザビリティーやサービスの素晴らしさに気づく。
単純にはそういうことだ。
その具体的な例が、以前 Innovator’s Dilemma でも書いたようなWiiとPS3の比較だ。
一部を以下に抜粋する。

WiiやDSが教えてくれた成功の教訓は、ハードウェア性能も底々に使い方や遊び方を提案するのがウリにしたことだったのは今さら言うまでもない。
失敗例としてあげられるのがSonyのPS3で高性能なハードウェアの割にWiiには完敗だ。
それは販売台数が物語っていて、PS3は約2100万台、PSPは約5000万台といずれもWii、DSがダブルスコアをつけての圧勝だ。
この差は単純に売り方だけでの差ではないのだが、任天堂のほうがSonyよりも遥かに商売上手なのだろう。
それを数字は正直に裏付けている。
Wiiは新たに動画配信サービスも開始し着実にそのエコシステムを構築している。
AppleのiTsやAppStoreには及ばないが、サービスをさらに充実させ、より収益の幅を広げようとしているのだろう。
その意味ではWiiはゲーム機としての幅を超えメディアセンター化し、結果的にゲーム機を再定義しようとしている。
だからもはやライバルはPS3ではなく例えばApple TVやひょっとしたらiPodなのかも知れない。

Wiiは性能ではなく遊び方を提案することで勝負し、そのイノベーションを成功へと導いた。
ここでは「遊び方の提案」がフレーミングである。
この記事はAmazonの大型版キンドルが発売された時に書いたものだ。

イノベーションは成功の代名詞のように聞こえるが、それはハイリスクハイリターンのギャンブルである。
先の記事でも触れたが、キンドルが成功するかどうかは別として、こういったイノベーションが技術的に長けている日本企業から中々生まれてこない理由を池田さんはこう書いている。
それはイノベーターが新しい世界に棲み込むことによって創発的に生まれてくるもので、技術や営業などの要素には還元できない。日本企業の取得する特許の数は世界一だが、それがイノベーションに結びつかないのは、既存のフレームの改良でしかないからだ。インサイトを生み出すのはコンセンサスではなくリーダーの信念であり、それが正しいかどうかは、事後的に市場で実験するしかない。「埋もれた特許」を産学連携で発掘しようなどという産業政策はナンセンスだ。

この部分で最も重要なのは、それを「事後的に市場で実験するしかない」という部分である。
このリスクをとる経営判断はリーダー、つまり経営者でしかできない。
そしてそれはリーダーの信念や勘、先見性という抽象的なものによる所が大きい。
イノベーションは未知への挑戦であり、ハイリスクのギャンブルだからだ。
こういった数字で見えない部分を、日本的大企業のほとんどはリスクテイクを嫌い、結果的に既存のフレームの中で行動する。
官僚にそれが理解できるはずも無く、どうしようもない産学連携の産業政策などという、より手堅い手法をとろうとする。
それはある意味では、会社をつぶさない堅実で正しいとも考えられる。
だが、正しいからといって成功を手に出来るとは限らない。
逆説的には失敗しない保証など無い。

ゾンビ企業ばかりが増えてゾンビ国家と化さないために、企業はこういったリスクをとって新陳代謝されていくことが望ましい。
それは根本的には企業の問題であり、国家の問題でもある（とるべき産業政策は埋もれた特許を発掘することではないことは明白だろう）
それが将来の国家を支えていく礎となるのだ。

「イノベーションは、技術ではなくアートなのである」
そう、イノベーションとはまさにアートなのだ。